奈梅斯vs圣埃蒂安

基于公有云技術服務客戶支持的問題論述

2019-03-21 09:34:04分類:云服務端開發924

  CRE,你可以說他是一個崗位,也可以是一套技術體系,也可以是一種管理模式,但是最重要的,對于客戶來說,它是一種具備更優體驗的服務模式。也可以看到云廠商是多么重視客戶服務體驗和質量。

  我認為,客戶的感受和體驗,才是決定一家云廠商口碑的最關鍵因素,不重視客戶服務,就等于砸自己的口碑和招牌,產品做的再好也沒用。

  今天,我把這個話題重新拿出來說,是因為最近經歷的一些問題,讓我深刻的感受到,時代在發展,技術在進步,合作在深入,但是我們公有云的服務模式明顯滯后了。
 

公有云技術服務
 

  先說說背景是什么

  當前,我們打開任何一家公有云的網站,他們所能提供的服務都是極大豐富的,對于很多通用產品,從滿足一般功能、性能以及穩定性的角度,都沒有問題。

  還有基于大規模計算能力的AI產品,無論是從人力投入,還是資源投入,一般的公司都極少再花費巨大的成本從頭建設,從零做起。

  我們也是如此。

  所以,我們現在說的業務上云,已經是業務技術架構與豐富的云產品服務全面融合的模式,這早已遠遠超出原來基礎設施上云的范疇。

  這樣的變化帶來的挑戰是什么呢?

  我們知道,基礎設施很重要,但是它的維護形態相對固定,就是設備和配置問題,一般出現問題,這個事情一般就由雙方的系統運維對接完成即可,無需業務關注。

  但是,一旦涉及到業務架構層面,就必然會涌現出大量技術細節上的對接需求,這個事情的處理就得上升到業務和技術層面去溝通,而不是運維對接就能解決的。同時,會涉及不同的產品線的N多產品,甚至會交叉產生大量的需求和問題。

  無論是技術層面和是溝通協作層面,已經從原來僅僅是雙方運維點對點協作模式,演變成了業務技術和云產品技術的多對多網狀協作模式。

  很顯然,原來的技術支持模式也需要跟著改變。

  當前,通常的售后支持,接口統一,你問什么問題,我就回答什么問題,能馬上解決的就馬上解決,不能解決的就轉到后端處理,承諾多長時間內給出答復。

  一般問題還好,但要是大問題,業務掛了,我都火燒眉毛了,你還跟個機器人一樣,我問啥你說啥,或者還要催著后端處理,你先等著,這個體驗就非常差了。

  現在大家已經意識到這個問題,在溝通時也會同步拉上產品進行交流,但是這樣做很多情況下只是解決表面問題,并沒有解決根本問題。

  這里所說的根本問題就是,客戶服務意識,簡單來講,早期的售后支持人員,也就是基礎設施的售后,大多具備很好服務意識,也有嚴格的流程標準約束,同時對其的考核很大程度上也取決于客戶滿意度。

  但是在后端的產品技術,大多數研發出身,技術功底好,解決技術問題一流,但他們不對客戶服務負責,不對客戶問題負責,也不對客戶滿意度負責,在絕大多數后端產品技術意識里,我只對內部對我的要求負責,只對我負責的技術問題負責。

  技術問題≠客戶問題,這個Gap還是很大的,仔細體會,不細講。
 

公有云技術服務
 

  這就會造成,有時候在解決問題或者需求溝通時,產品技術雖然在線,雖然在客戶現場,但是溝通完就溝通完了,離開現場后,后續的計劃、Action以及反饋,很難得到后續的有效反饋。

  所以,我為什么說,把人拉到一個群里,拉到客戶現場,其實是治標不治本的,沒形成意識,沒有完善的服務標準遵從,沒有考核機制約束,沒有長期的培訓和宣貫,我只能說,路還長著呢。

  上面算是問題場景的分享,說是吐槽也可以,但是只提問題,不講解決方案就是瞎BB,也不符合我的風格,所以建議還是得提。

  提點建議

  其實,如果上面那些問題能看明白,解決方案正常都可以想的到。

  第一,客戶第一的服務意識,以及文化建設,這個問題,不是點上的問題,不是說售后支持不到位,也不能單純說產品缺少客戶服務意識,這是個面上的問題。

  所以,要自上而下建立客戶服務意識,以客戶為中心,對客戶滿意度負責,然后不斷的宣傳,不斷改進,不斷從問題中反思和總結。

  做toB的產品,從產品設計之初,到產品交付給客戶,再到后續的持續運營,都要體現出這種服務意識。

  千萬不要腳痛醫腳,頭疼醫頭,問題在售后這里暴露出來,就逮住售后這個點做整改,或者哪個產品出問題,就逮著哪個產品做整改,這些手段可能短期有效,但是長期仍然不解決問題,甚至產品技術人員從客戶群里退出來,從客戶現場回到研發環境中,原來是什么樣,還是什么樣子。
 

公有云技術服務
 

  第二,產品服務體系要建立,至少原來那種單一接口,問題逐層傳遞的方式要打破,如果上面客戶意識宣傳和培訓到位,這時就可以在產品技術團隊中,成立產品售后支持,當然安排專職人員也好,或者研發內部輪崗也好,必須要有這樣的角色和崗位,他的作用就是快速響應支持,直接面對客戶,同時,至少要對這個產品的客戶滿意度負責。

  研發經過內部輪轉之后,真切的感受到客戶的訴求是什么,有了客戶意識的感覺,再去做產品,做出來的體驗可能也是不一樣的。

  第三,反向考核體系的建立,客戶問題的SLA響應和解決,客戶需求反饋的效率,客戶滿意度的反饋,等等,要形成反向考核機制,不能只考核一線的人。

  意識的加強,再加上合理的考核機制,前后端就更容易齊心協力,朝著一個目標走。

  第四,原有售后崗位的角色轉變,一方面,這批售后都有很好的服務意識和經驗,他們的客戶服務經驗要固化和提煉,然后作為火花去燎原。

  同時,這部分角色的能力要拓展,不能僅僅停留在原來基礎設施的服務支持方面,產品知識面要更廣,這樣面對客戶常見問題,才不至于一問就懵逼。

  第五,服務經理崗位設定,角色提升,對于溝通協作能力比較強售后人員,可以培訓提升為服務經理這樣的角色,不對某一具體產品負責,但是對客戶滿意度負責,貼著客戶走,深切的了解和理解客戶的痛點和需求。當然,要有足夠的授權,能夠調動后端資源。

  服務經理要專職一對一,貼著客戶走,產品服務團隊,可以一對多,他們的角色更多的解決問題,但是解決問題的層面要提升,意識要提升,這個就要靠前面第一、二條講的機制來保證。兩個體系中的人員形成虛擬團隊,服務經理對虛擬團隊成員的績效有足夠的建議權,甚至是否定權。

  第六,對產品形成共性的可服務約束要求。技術上,產品必須要具備容災和快速快速切換能力,方便的可運維能力等等,這種toB平臺類的產品,如果這個能力都不具備,我認為都不應該上線。

  管理上,要求產品與客戶一起,必須制定各類事件的應急響應預案,SLA響應機制,同時要與客戶定期進行演練,沒有演練的預案就是耍流氓,無論是誰,都是流氓。

  溝通機制上,每周、每月、每Q,每半年的定期溝通,短期的問題和需求跟進,中期的改進措施落地,長期的產品技術方向規劃,這些都需要有例行、高效且目標一致的溝通來保障。

  第七,重視客戶感受,跟解決問題一樣重要,問題解決了,需求完成了,不代表客戶就一定滿意。感受這個事情比較感性,我擺在這里,不多說,能理解的自然會理解,不理解的說再多也沒有,如果真重視感受了,這個問題也就不是問題了。

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